纵腾网络是目前国内最大的海外仓企业，刚开始只是在网上做游戏币交易，将诸如魔兽世界等游戏里面中国玩家练出来的装备卖给外国买家，发现其中的利润空间很大。接着我们发现中国的商品也可以通过网络卖到国外，成本1元人民币的商品可以卖到1美金，利润同样很大，于是开始涉足跨境电商行业，成了第一波从业者。
那时候我们不知道邮政小包是可以从中国直接打包寄到国外去的。为了解决物流的问题，老板在美国找了福建长乐的发小作为合伙人，租了仓库把货成批运到美国再从仓库直接发货，于是歪打正着比其他电商早了六七年开始用海外仓做跨境电商。也就是说，在2014年开始兴起的海外仓模式，纵腾在2007年就开始做了。海外仓发货服务质量更好，跟热衷打价格战的同行相比，显然更胜一筹，到了2013年获得ebay平台“Best GMV（最高销售额）Award”奖项。
2014年之后，电商平台流量开始从PC端转向移动端，亚马逊崛起，而我们公司是做ebay出身的，刚开始做亚马逊的时候很不习惯，遇到了亏损等问题。在行业面临洗牌的背景下，大家选择了不同的发展道路，纵腾选择把原本只为自己服务的海外仓释放给其他跨境电商卖家用，所以迅速占领了行业头部的位置。
现在，我们的定位是跨境电商的基础设施服务商。为什么不只讲物流？因为跨境电商需要的是一个创新的生态圈，物流这个概念无法涵盖未来的发展空间。基础设施服务商是指什么？就像高速公路一样。高速公路只是路面的变化而已么？并不是，还要有加油站、休息区、路灯等配套设施。跨境电商基础设施服务也是这个道理，不仅仅是物流，也不仅仅是仓储，而是综合服务，而且是以信息化为核心的综合服务。
这种现象在很多领域都有。原来打电话，需要到电信去注册号码，有了微信语音之后，我们还在打电话，但已经不是电信的客户，而是微信的客户，电信只是一个通信管道商，用户是注册微信账号，不是电信账号，对电信来说，它看到很多人在打电话，但这已经和它没关系了，电信和打电话的人中间隔了一层玻璃墙。银行也是如此，钱虽然还是通过银行卡在流动，但主要是通过支付宝和微信这些新的服务商。在以上两个例子中，电信和银行只是做最基础的服务，客户增值这一块他们没有机会接触到，因为客户不是它们的。
跨境电商虽然也在卖东西，但模式和传统贸易很不一样。传统贸易的一个很大问题是中国只管制造，销售渠道在外商手里，中国制造商接触不到消费者，根本不知道销量分布情况，很多时候是盲目的，受制于人，外商不把你当供应链，你就不是供应链，因此只能压低价格让外商获利，他才会采购。跨境电商使得中国制造直接对接消费者，知道了消费者的喜好，这是做自己品牌的前提；也知道了消费者的分布，比如在美国，消费额排前十的州加起来占了总量的70%左右，剩下四十多个州只占30%，美国西部、东部、东南部的消费比较集中，中部大片的州没多少订单。知道了美国零售市场的这些数据后反馈给前端生产者，他们就可以更加灵活地制造适合市场需求的商品，调整供应链，减少浪费。
所以，跨境电商等于弯道超车，原来外商构筑的壁垒减少了，这绝对有助于中国制造的转型升级。当然，单个电商只知道自己的情况，整体性的数据物流和仓储这些环节掌握得最清楚全面。这也是我们做跨境电商基础设施服务的另一个收获——大数据。
海外仓不仅仅是仓库
跨境电商物流有这么几个环节：揽、干、关、仓、配。
“揽”是揽货，在国内揽货还好，以后我们也想在国外做揽货，因为中国物流企业很少能走到国外去，即使国内的快递公司在国外也揽货不多。但实际上，跨境贸易是全球性的活动，是多边的。像日本也有一两百万的亚马逊卖家，但他们的体量在日本不受重视，得不到很好的物流服务，价格高还效率低。这也反映出在世界范围对我们这类企业的需求还是很大的，中国的物流解决方案可以输出到国外去，为国外的卖家服务。
“干”是指干线运输。比如从香港机场飞往欧美机场，现在中国航空货运企业一个很大的问题是干线运输能力不足，这和中国进出口贸易流向的不均衡息息相关。比如中美之间的货物出口和进口的比例是4：1，出口远远大于进口，国内航司没能很好解决这个失衡问题，所以它们都是重客运轻货运，因为人出去还要回来，可以实现平衡，而货出去的多进来得少，平衡不了。
但美国的航司就不存在这个问题，它们是怎么做的？中国的货物直飞美国，在美国芝加哥等城市做一个集货点，美国回中国的航班，是先飞往集货点取货，然后绕一圈，顺便把日本、韩国的货品都带上。这个过程涉及到第五航权的问题，美国的航空公司会逐一进行谈判和经营，构建全球化经营网络，回程时带上多个国家的货物，保证飞机基本满载。而国内的航司做不到这一点。这导致中国的航空货运市场很大程度上被外国公司所掌握，中国货运公司在国际货运市场发言权跟中国的地位不相称，这是长期的贸易顺差导致的副作用。
“关”就是清关。过去的批发贸易是一个货柜一个货柜走，可以集中处理。而跨境电商的模式是B2C，也就是跨境零售，大量碎片化的订单要清关，海关的压力很大。对海关来说，如果一个一个地验，按现有的设施投入和人员配备根本做不到；但如果不这样做，万一包裹里面有毒品或者走私品，就很容易导致监管失控。而有了海外仓之后，中国电商可以把货物成批量出口到国外，存放在国外仓库，产生订单之后再发货，清关的方式和传统贸易是一样的，海关的压力会小很多。另外，欧盟计划在2021年取消原来小包裹进口免税额，这意味着未来所有发往欧盟的包裹都需要缴纳增值税，这种政策影响也会导致物流产品的结构变化。
接下来是“仓”，也就是仓库。仓库首先有存放的功能，同时管理系统也可以实时知道库存情况，与平台对接，产生订单之后进行配送并处理售后，这就是“配”。我们会在当地找合作的快递公司进行配送，以后也可能会自己做，因为像床垫这些大件的商品，快递公司很多时候配送起来没有什么优势。
除了这些基本功能之外，海外仓还有很多想象的空间。围绕上述基本需求，未来还可以叠加很多服务性的功能上去。例如小家电，在国外销售最大的问题是售后维修，国内的小家电生产基地可不可以在美国设一个仓库，把维修的零配件和维修工人集中起来，统一处理售后维修的问题？
再例如油画，外国人喜欢挂在家里，这方面的需求是很稳定的。油画有个木框，在运输时很占空间，一个大货柜最多可以放4000-5000个小画框或2000-3000个大画框，装船后通过海运花一个月的时间发往美国，再通过美国的分销商放到仓库里面慢慢卖，从出货到销售需要3-5个月时间。有了海外仓之后，也许可以从加拿大和俄罗斯买木材，在美国加工画框，只要从国内空运油画本身，而画占地方很小，可以卷起来走空运，补货频率提高，到了仓库也不占空间。等到订单产生之后，再进行组装，等于把工厂最后一道工序放到美国。这样可以节省前面的运输、仓储费用和时间，只是在美国增加了少量工人的支出而已。
所以海外仓有可能帮助某些商品进行整个生产和服务链条的重构，重构就会产生价值。我一直说中国的供应链太落后就是这个道理，很多时候是可以通过供应链的重构，让成本更有竞争力。我们要把对消费者没有价值的活动取消掉，把合适的活动放在合适的时间和地点。
国外员工普遍不愿意加班
当然，海外仓是在海外做生意，难度不小，主要的制约因素一个是资金，一个是人。美国的优质仓库资源，据说都掌握在犹太人手上，他们只租不卖，对商业地产资源掌握得很牢固。我们只能去租，往往需要预交半年甚至一年的租金，资金的占用量很大。目前我们纵腾的谷仓海外仓在全世界只有大概接近40万平方米的仓库，还是太少，而亚马逊在全世界有2000万平方的仓库，空间是很大的。
更大的问题是用人的问题，特别是思维方式和文化观念的差异。我们在巴黎10000平方的仓库大概配30个人，原来我们把仓库选在华人聚集的地方，现在华人也不够用了，开始招聘其他族裔，这就带来了管理的问题。
国外的基层员工很多教育水平不高，吃苦耐劳的精神也远不如我们。基于此，我们在智能系统方面进行了改造，以便可以适应当地员工：仓库手持设备的屏幕要做大一些，方便他们观看，而且他们的手指比较粗，太细的他们点触不到；界面要更简洁一些，方便他们理解。我们原来的设备是以中国员工的特点来设计的，国内很容易招到有能力操作的人，但国外挑选余地不大，需要改造机器适应他们。这些也是在本土化经营中很小的细节。
而且，国外的员工普遍不愿意加班，给加班费也不愿意，这其中除了文化的原因之外，也有制度的因素。比如美国的税法规定，收入低于一定的金额不但不交税，而且还可以领食品券等补贴。而一旦高于最低收入，除了交税之外食品券也领不了了。这样一来，加班和不加班收入其实差不多，所以大家都不愿意加班。这种制度保护了低收入阶层，但也让他们对工作的态度跟国内员工迥然不同。
但仓储配送对时效要求很高，所以必须加班。因应这种情况，我们只好增加人手，改变工作时间安排。原来我们仓库是五天工作制，现在管理上分成了两拨人，一拨人平时工作日工作4天，另一拨人是周末工作3天，收入差不多。
未来，随着规模的不断扩大之后，人员管理的难度肯定会越来越大，而且也会面临管理效率降低的问题，这个问题很大程度上要从自动化技术层面去解决，同时，我们的国际化管理能力也要提升。我们原来提倡的是C2G，就是China To Global，现在提出Global To Global，全球到全球。C2G最多只能做到几百亿的业务，G2G的话可以到达千亿，这个过程中的挑战会很大，但我们必须往前走。
中国企业要走出去必须提升价值观
刚才提到中外文化差异，这一点除了体现在管理层面，也体现在价值观层面。在西方国家，民众和舆论对于企业的认同，很大程度是基于价值观，他们对弄虚作假非常排斥，卖假货这类在国内司空见惯的事，到了国外会行不通。这方面欧美人是单纯的。
最近国内热议996问题，这件事的背景是互联网行业整体放缓后的裁员潮。互联网行业以流量为本，目前4G移动端的流量已经被瓜分得差不多了，格局很难改变，移动端流量的增加趋缓，导致竞争加剧，开始洗牌。等到5G出来之后，可能还会带出新一波红利，现在这个时期是“黎明前最黑暗的时候”。因此，这次996爆发根本原因是企业自身发展遇到了行业瓶颈，增长乏力，不需要那么多人了，企业需要更少的人做更多的事。这个矛盾就一下子就用996这个形式爆发出来。然而，互联网企业都回避了这一根本问题，有些还把过错安在员工身上，这在西方是不可思议的。
建议各方还是要理性地看待这个问题。当下一些成功的企业家掌握了越来越多的话语权，他们不遗余力地在强调创业的精神。我们不是要强调对立，但中国社会还是应该有多种声音，有企业家的声音，也应该有员工的声音。如果社会只有一种声音，其实还是很容易出问题的。中国古代的五行就是相生相克，自然也好、社会也好，多元才会和谐持久。特别对更多走出国门在世界范围经营的中国企业来说，这点文化多元性包容度还是要有的，互相尊重非常重要。
监管太松会造成逆淘汰
除了企业自身在价值观上要有一场灵魂深处的革命之外，监管和政策层面也需要有所改变。
前一段时间某多多上市，有人指责它卖假冒伪劣商品，价值观扭曲；也有人认为存在的就是合理的，某多多满足了购买力不足的社会中低阶层的需要，无可厚非。
我在想：为什么有这样的消费现象？中国生产的东西到美国卖得比中国还便宜，这是为什么？我们为什么不能给13亿人提供物美价廉的产品？归根到底是因为我们的供应链太落后了，流通环节多，地方保护主义盛行，高速公路通行费、油费太高，税制不尽合理，导致商品流通成本太高，这些最终都要由消费者来买单。
国外也有团购的模式，但那些平台上产品的品质不会差得那么离谱，和其他平台的价格差距也没有那么厉害，所以团购模式在国外带来的扩大效应没有中国那么大。某多多在商业模式创新，特别是流量引流创新上还是很成功的。但是他们某些商品仿冒起来确实没有底线，它为什么可以这样？因为我们的监管效率太低，违法成本太低，造成了逆淘汰。企业出了问题后惩罚只是基于个案，没有评估做错事的企业此前在类似案例中获利了多少，这导致企业提升产品和服务的动力不足。就像某网约车平台，它宁可出了人命后百万赔你，也不愿意在安全上投入太多成本，因为发生一个不幸事件的概率很低，到时赔的钱跟降低安全等级增加的收入以及为了安全的巨额投入相比，根本不算什么。
这样的例子比比皆是：以前电信运营商通知你前三个月免费试用某项服务，后面就给你自动取消，但三个月后没有帮你取消，而是自动扣费，最后，真正能够发现费用被多收去讨还的有几个人？100人最多只有1-2个人。这样的话它就明目张胆这样做，1个人我赔你10倍，我还可以赚其他99人的钱。
这其实在客观上是鼓励企业去做坏事。在目前的大环境下，如果企业做质量标准高的产品，各方面很规范，成本就高，就会被先淘汰掉。那些用不合格原料的，反而可以活下去，造成整个行业逆淘汰。国外这方面监管很严，会逼着企业往上走。所以中国多数企业无法升级，不是企业不愿意升级，而是升级没好下场，会活不下去。
如果像美国那样，一单做错就罚得你倾家荡产的话，就会产生阻吓作用，企业权衡利弊之后就会放弃侥幸心理，下回肯定不敢再去冒险做违法的事情，会严格要求自己，提升品质，改善管理，善待消费者，企业会越做越好。
创新也是如此。中国为什么还没能产生很好的创新？因为知识产权保护没跟上，抄袭模仿盛行而不受惩罚，导致创新没有价值。严厉打击侵权行为，长期来看会让企业知道侵权没有好处，发明创新才有意义。这一观念的确立会促进整个民族创新能力的进步和飞跃。
当然，中国法律监管的制度合理性也要提高，要有更高的透明度。明知法律不当还不改，也是造成松监管的一个内在原因。有些法律要真严格执行起来，企业确实马上没法活了。
中国发展到这个阶段，国家、企业、个人都在走向世界，在这个过程中，我们除了架桥铺路做买卖之外，也需要重塑自己的价值观。是往低看还是往高看，我们需要确立自己的坐标，要有放眼世界的心胸，向发达的国家学习，做艰苦的提升，不能被利益绑架，要有所信仰，有所敬畏，心态决定未来走出去是否持久繁荣，获得更多尊重。
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